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构建全生命周期、风险防控的投资管理体系，确保合规高效
以实现资金增值或提高盈利能力为目的，新建工厂、资产采购、改造设备、等活动。 (注：不含劳务派遣、低附加值岗位外包、日常维修保养和备品备件、零部件、存货、原材料、低值易耗品等临时采购项目及期间管理费用项目)
重点关注：厂房、设备等固定资产类投资，非固定资产类投资与经营预算对接管理
为实现公司战略目标而进行的重大投资项目，需满足以下条件之一：
注：投资类别包括土地、工程建设（不含二次侧）、设备采购、工装开发
1000万元＜投资金额≤2000万元的固定资产类投资项目
注：固定资产类项目投资金额＞2000万元且投资类别≤2项，按B级项目流程申报
各单位进行设备采购、设备更新改造、软件工具采购、日常经营等活动，涉及金额为：
审批权限参照曼德电子电器有限公司《管理权限审批表》执行
通过投资项目实际立项审批金额与年度投资计划金额的差异率，体现投资计划的精准性。 KPI指标
在三个月内，为实现同一目的，将某一个投资项目分解为若干子项目进行分别审批的行为。 禁止行为
因公司战略规划调整，投资项目的实际建设方案与原立项方案偏差较大（涉及基建、公用、设备、工装等多方面方案调整，且调整金额较大），不能再作为项目后期执行的依据，项目单位对项目实施方案进行的重大调整。
因前期策划不充分、市场变化、产品或工厂设计方案变更等原因导致现有项目建设部分内容与原审批方案产生偏差，而需要对现有方案进行的小范围调整。
项目建设过程中因外部市场环境变化、企业内部战略调整、产品设计变更等原因，原投资项目不宜在现阶段建设或投产，而在某一时期内对项目停止投资的行为。 注：项目暂停周期≤6个月，超出6个月未实施也无相关文件说明的视为项目取消
投资项目经审批通过后至验收完成期间，因战略规划调整、公司业务调整、技术创新、高层指示等原因对项目停止投资和建设的行为。
项目实施完毕后，通过对项目QCT（质量、成本、时间）和各项财务指标进行分析评价，暴露过程问题，总结项目失效，建立失效案例信息库，完善至后期投资建设，规避问题再发。 最佳实践
实施投资计划单项+投资计划总额（年度）双重管控模式，年度投资计划差异率挑战±10%管理精度
投资计划差异率 = (实际审批金额 - 投资计划金额) / 投资计划金额 × 100%
注：投资计划差异率指的是投资金额的差异率，不包含项目个数差异率
各单位严格按照年度投资计划进行投资项目申报和审批，年度计划外投资项目报批时须进行计划外原因说明
投资项目计划金额与实际审批金额对比，计划差异率超出±10%的情况下，在投资项目报批时须进行计划差异原因说明
单位红蓝军
模块红蓝军
联合管理组
投委会
项目策划方案形成初版后（含A级项目投资测算模型），项目单位组织单位内部对投资项目方案进行评审论证：
《投资项目立项创新力、竞争力点检表》及评审结果通过版块负责人确认后：
从以下维度预评审：
处理流程：
汇报管理层
项目策划方案形成初版后（含投资测算模型），项目单位组织单位内部对投资项目方案进行评审论证：
总裁、董事长权限的项目，项目单位需向总裁、董事长汇报：
注：
可提供各单位采购申请，需包含：
也可参考10万＜X≤50万项目要求执行
为加强公司投资项目全过程管理，提高项目决策水平和投资效益，针对项目目标、项目实施过程、项目效益、项目影响和项目持续性等方面进行评价，沉淀项目管理经验。
项目申报部门对项目进展进行跟踪，完结后及时输出《项目评价报告》
注：C级项目、E级项目、IT软件工具设备类项目投资效果由各单位管控
注：技术创新项目（含技术创新类和垂直整合类项目）依据《曼德技术创新管理规定》执行
项目申报部门需在SOP+3月内进行项目评价，输出《项目评价报告》提交投资管理部，投资管理部组织模块各职能部门对项目指标进行确认，依据确认结果视情况向模块决策层汇报
《项目评价报告》签批完毕后提交投资管理部，投资管理部对项目评价情况进行抽查
项目完结
编制评价报告
分级审核
结果应用
项目验收完成
按模板编制评价报告
按项目级别分级审核
经验教训纳入知识库
加强投资项目全过程管理，提高项目决策水平和投资效益，对项目目标达成、实施过程、经济效益、项目影响和持续性等方面进行全面评估。